Teka-teki Kolaborasi Intra-Tim di Era Digital: Kontribusi Manajemen Konflik dan Pola Kepemimpinan, Pilihan Mode Komunikasi, dan Keterlibatan Kerja

ABSTRAK
Studi ini berupaya untuk memperluas pengetahuan tentang kontribusi proses tim—pola manajemen konflik dan pola kepemimpinan, pilihan moda komunikasi untuk menangani berbagai konflik, dan keterlibatan kerja individu dan kolektif anggota tim terhadap kolaborasi intra-tim dalam tim yang bekerja dalam format hibrida. Studi ini menggunakan metodologi kualitatif berdasarkan teori dasar. Pengumpulan data terdiri dari wawancara semi-terstruktur dengan 20 orang, anggota tim kerja di organisasi pemerintah yang baru-baru ini beralih ke pengaturan kerja hibrida. Temuan ini menyajikan tiga tema: Apa dan Mengapa? konflik intra-tim dalam tim yang menggunakan komunikasi hibrida, mengatasi perasaan tegang dan tidak nyaman, masalah kekompakan dan integrasi di antara anggota tim, dan pola kepemimpinan; Bagaimana? Pilihan moda komunikasi untuk terlibat dalam konflik intra-tim menyoroti preferensi peserta terhadap moda komunikasi (tatap muka versus virtual) untuk menangani konflik yang berbeda; Apa yang membuat saya merasa baik dalam tim saya menangkap proses tim yang berkontribusi pada keterlibatan kerja individu dan kolektif peserta. Studi ini menunjukkan bahwa tim yang bekerja dalam format hibrida memilih komunikasi langsung saat berhadapan dengan konflik intra-tim yang berkisar pada isu status, hubungan kekuasaan, dan ketidakcocokan interpersonal untuk meredakan ketegangan, terutama saat menghadapi konflik dengan kemungkinan eskalasi yang tinggi. Lebih jauh, penerapan manajemen konflik kooperatif dan pola kepemimpinan bersama untuk menangani konflik menguntungkan kolaborasi intra-tim yang efektif. Studi ini memperluas Model Keterlibatan Kelompok Tyler dan Blader ke tim yang bekerja dalam format hibrida, yang menjelaskan keyakinan anggota tim bahwa rasa kebermaknaan dan motivasi individu untuk berkontribusi pada tim mendorong keterlibatan kerja tim kolektif.

1 Pendahuluan
Literatur organisasi telah mengakui bahwa konflik merupakan hal yang melekat dalam interaksi antar anggota tim (Jehn 1997 ; Jehn dan Mannix 2001 ), dan cara tim mengelola konflik memengaruhi kinerjanya (Tjosvold 2007 ; Wong et al. 2018 ). Bagaimana cara membina kolaborasi intra-tim untuk mencapai tujuan bersama merupakan pertanyaan yang membingungkan di era digital saat ini.

Interaksi kolaboratif lebih menantang dalam lingkungan yang dimediasi teknologi, mengingat kurangnya kekayaannya, yang dianggap biasa dalam interaksi tatap muka. Perubahan dramatis dalam lingkungan kerja selama beberapa dekade terakhir, di mana tim telah mengganti interaksi tatap muka tradisional dengan komunikasi virtual menggunakan berbagai platform digital, ditingkatkan selama pandemi COVID-19 dengan pembatasan dan pengunciannya. Semakin banyak tim bekerja dalam format hibrida , yaitu, bergantian antara berkomunikasi secara langsung (interaksi tatap muka) dan virtual (interaksi melalui teknologi komunikasi). Karena banyak organisasi tidak pernah terpapar pada pekerjaan jarak jauh, anggota tim harus cepat beradaptasi dengan perubahan yang cepat dan drastis ini, dan belajar cara berinteraksi secara virtual (Klonek et al. 2021 ).

Penelitian sebelumnya menunjukkan interaksi antara berbagai jenis konflik dan berbagai pola interaksi yang digunakan oleh anggota tim untuk menyelesaikan konflik intra-tim (Desivilya Syna 2020 ; Tyler dan Blader 2003 ). Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa terlibat dengan konflik tim menggunakan pola manajemen konflik kooperatif cenderung meningkatkan efektivitas tim (Tjosvold 2007 ; Wong et al. 2018 ). Namun, hubungan ini telah dipelajari dalam tim yang sepenuhnya virtual dengan anggota yang tersebar secara geografis atau organisasi yang menggunakan teknologi komunikasi untuk mengoordinasikan kinerja (Maynard et al. 2017 ; Raghuram et al. 2019 ), atau dalam tim tatap muka—tetapi tidak dalam tim yang bekerja dalam format komunikasi hibrida.

Lebih jauh, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa mencocokkan mode komunikasi dengan jenis konflik dapat berkontribusi pada kerja sama tim yang efektif (Kahlow et al. 2020 ; Krawczyk-Bryłka 2017 ). Studi ini mengeksplorasi hubungan antara pilihan mode komunikasi, jenis konflik, dan pola manajemen konflik dalam tim yang bekerja dalam format komunikasi hibrida.

Elemen penting lain yang mungkin mendorong kolaborasi intra-tim mencakup motivasi anggota tim untuk terlibat penuh dalam tim, yaitu, keterlibatan kerja individu dan kolektif (Tyler dan Blader 2003 ). Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa anggota tim yang terlibat dalam pekerjaan (secara individu dan kolektif) cenderung berinvestasi dalam manajemen konflik dan pembangunan kepercayaan diri karena keadaan emosional mereka yang positif (Costa et al. 2014 ; González-Anta et al. 2021 ). Keterlibatan kerja individu (WE) didefinisikan sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan terkait dengan pekerjaan, di mana individu cenderung energik dan antusias dengan pekerjaan mereka (Costa et al. 2014 ; Rahmadani et al. 2020 ). Keterlibatan kerja tim (TWE) berkaitan dengan tingkat kolektif, yang menunjukkan motivasi bersama untuk menginvestasikan upaya dalam kelompok (Tyler dan Blader 2003 ).

Model Keterlibatan Kelompok Tyler dan Blader ( 2003 ) menyatakan bahwa kelompok memperoleh manfaat ketika para anggotanya menginvestasikan upaya bersama dalam kelompok, terutama ketika keterlibatan mendalam tersebut berasal dari motivasi internal, bukan dari insentif atau sanksi eksternal. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa WE dan TWE merupakan hal mendasar dalam tim virtual karena keduanya memotivasi para anggota tim untuk mencapai tujuan bersama dan sasaran bersama serta berkontribusi pada pengalaman pemenuhan kebutuhan mereka (Costa et al. 2014 ).

Selain keterlibatan kerja individu dan kolektif anggota tim, pola kepemimpinan adalah kekuatan yang menonjol dalam tim, memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama dan meningkatkan kinerja (Hacker et al. 2019 ; Kahlow et al. 2020 ; Maynard et al. 2017 ; Rahmadani et al. 2020 ). Hoch dan Dulebohn ( 2017 ) menunjukkan bahwa kepemimpinan bersama, yang didefinisikan sebagai proses kepemimpinan kolektif di mana banyak anggota tim memimpin, terkait dengan kinerja tim yang tinggi dalam tim virtual dan dikaitkan dengan perilaku kolaboratif. Dalam nada yang sama, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa kepemimpinan bersama memfasilitasi pengembangan ikatan interpersonal yang lebih kuat, kohesi yang lebih besar di antara anggota tim, dan keterlibatan yang lebih baik dalam proses kolaborasi (Liao 2017 ; Newman dan Ford 2021 ).

Namun, penelitian yang ada tidak memiliki wawasan mengenai mekanisme yang dengannya kepemimpinan bersama menguntungkan kolaborasi yang efektif di era digital saat ini, khususnya dalam tim yang bekerja dalam format hibrida (Drescher et al. 2014 ). Dengan demikian, penelitian saat ini mengeksplorasi pengalaman anggota tim mengenai kolaborasi intra-tim, menjelaskan kontribusi rasa keterlibatan kerja mereka (individu dan kolektif), pola manajemen konflik, dan dinamika kepemimpinan terhadap kerja tim bersama dalam organisasi di mana pengaturan tempat kerja hibrida baru-baru ini menjadi rutinitas baru.

Kami berfokus pada tim kerja di organisasi pemerintah yang baru-baru ini beralih ke pengaturan kerja hibrida, yang memungkinkan anggota tim bekerja dari jarak jauh dan berkomunikasi secara virtual 2 hari seminggu. Tim-tim ini terdiri dari anggota yang mengkhususkan diri dalam berbagai bidang fungsional, seperti pengembangan produk, jaminan kualitas, dan manajemen proyek, yang menghasilkan saling ketergantungan di antara anggota yang beragam secara profesional. Memanfaatkan kekuatan pelengkap mereka dan memanfaatkan keahlian unik dari berbagai anggota tim memerlukan koordinasi yang terampil, yang dapat dicapai dalam lingkungan yang mendorong dinamika kooperatif (Edmondson dan Harvey 2018 ; Todorova 2020 ).

Bagian selanjutnya menyajikan tipologi konflik intra-tim, menggambarkan keterlibatan kerja individu dan kolektif, dan menguraikan proses kerja tim—manajemen konflik dan pola kepemimpinan—dalam konteks format komunikasi hibrida (HBC) baru, yang mana anggota tim dapat berkomunikasi secara bergantian antara secara langsung dan virtual, sambil menyoroti kontribusi elemen-elemen ini terhadap kolaborasi internal tim yang efektif.

2 Konflik Intra Tim, Pola Manajemen Konflik, dan Keterlibatan Kerja dalam Konteks HBC
Literatur organisasi menyajikan beberapa definisi konflik . Konflik dipandang sebagai kegiatan yang tidak sesuai, yaitu tindakan seseorang mengganggu, menghalangi, atau menghalangi tindakan orang lain (Deutsch 1990 ). Rahim ( 2002 ) mengonseptualisasikan konflik sebagai proses interaktif yang terwujud dalam ketidaksesuaian, ketidaksetujuan, atau disonansi dalam atau di antara identitas sosial.

Sarjana konflik organisasi mengembangkan tipologi konflik intra-tim, yang meliputi: konflik tugas, konflik hubungan, konflik proses, dan konflik status. Konflik tugas berkaitan dengan ketidaksepakatan tentang isi pekerjaan yang dilakukan, termasuk ketidaksepakatan tentang kebijakan organisasi dan isu-isu organisasi relevan lainnya (Jehn 1997 ; Rahim 2002 ). Konflik hubungan mengacu pada ketidakcocokan interpersonal yang timbul dari perbedaan kepribadian atau nilai-nilai yang berlawanan (Jehn 1997 ; Jehn dan Mannix 2001 ; Rahim 2002 ). Konflik proses menunjukkan ketegangan dalam proses penyelesaian tugas dalam hal mendelegasikan sumber daya dan tugas, dan dalam manajemen tugas yang sebenarnya (Jehn 1997 ; Jehn dan Mannix 2001 ; Lê dan Jarzabkowski 2015 ). Konflik status mengacu pada perselisihan atas posisi status anggota dalam hierarki sosial kelompok mereka, dan upaya mereka untuk mempertahankan atau meningkatkan status relatif mereka (Bendersky dan Hays 2012 ; McCarter et al. 2018 ; Mikkelsen dan Clegg 2018 ).

Para sarjana telah menyatakan bahwa konflik hubungan mengganggu kinerja kelompok, menghambat efektivitas, kreativitas, dan inovasi (Jehn 1997 ; Rahim 2002 ), karena pemrosesan informasi yang bias dan posisi yang kaku, yang secara negatif mempengaruhi proses pengambilan keputusan (de Wit et al. 2013 ). Sebaliknya, konflik tugas berpotensi konstruktif karena kemampuannya untuk merangsang diskusi, sehingga mencegah konsensus prematur (Jehn dan Mannix 2001 ). Hal ini, pada gilirannya, dapat mengarah pada pemahaman yang lebih baik tentang masalah tersebut, yang berpotensi meningkatkan proses pengambilan keputusan dan meningkatkan kinerja kelompok, terutama pada tugas-tugas kognitif yang kompleks dan efektivitas kerja tim (Rahim 2002 ; Mikkelsen dan Clegg 2018). Namun, kemampuan anggota tim untuk mengelola konflik tugas secara konstruktif bergantung pada faktor-faktor lain, seperti gaya kepemimpinan dan kohesi kelompok. Akibatnya , konflik tugas tidak serta merta meningkatkan efektivitas tim dalam upaya tim yang kompleks (De Wit et al. 2012 ).

Tim yang dicirikan oleh keberagaman fungsional menimbulkan saling ketergantungan yang tinggi di antara para anggotanya. Akibatnya, konflik tugas dan konflik hubungan ada di mana-mana karena anggota tim dengan berbagai bidang pengetahuan, latar belakang, dan pengalaman masa lalu cenderung tidak setuju pada aspek-aspek penting dari tugas tim dan mengalami ketegangan interpersonal selama konflik intra-tim (Cronin dan Weingart 2007 ; Todorova 2020 ). Karena penelitian tentang konflik proses dan konflik status dalam tim masih terbatas (Todorova 2020 ), penelitian ini berupaya untuk mengeksplorasi konflik tersebut, khususnya konflik status, dalam konteks tim yang menggunakan HBC.

Meningkatnya minat penelitian dalam cara menavigasi sistem untuk mengurangi konflik yang mengganggu kinerja kelompok dan merangsang konflik konstruktif yang berpotensi meningkatkan kinerja (Jehn dan Mannix, 2001 ) mendorong para akademisi untuk menyarankan mempelajari proses kerja tim, seperti pola manajemen konflik dan dinamika kepemimpinan (Mikkelsen dan Clegg, 2018 ).

Literatur konflik organisasi telah mengakui bahwa konflik tidak dapat dihindari dan berpotensi membangun tetapi juga berpotensi merusak (Deutsch et al. 2014 ; Tjosvold et al. 2014 ). Proses manajemen konflik yang konstruktif mencerminkan perilaku kooperatif dan prososial yang bertujuan untuk menjaga hubungan, sementara tindakan manajemen konflik yang destruktif menunjukkan perilaku antisosial dan kompetitif yang mengganggu hubungan atau mengurangi kemungkinan memperbaiki ikatan (Desivilya Syna et al. 2010 ; Deutsch 1990 ).

Penelitian sebelumnya telah menunjukkan keuntungan dari penanganan konflik tim menggunakan pola kooperatif untuk meningkatkan efektivitas tim (Tjosvold 2007 ; Wong et al. 2018 ). Tim yang mengandalkan pola kooperatif cenderung memandang konflik sebagai masalah bersama yang memerlukan pertimbangan dan penyelesaian bersama, sehingga memungkinkan anggota tim untuk menyelesaikan tugas mereka secara efektif (Somech et al. 2009 ) dan mengembangkan kepercayaan dan komitmen untuk bekerja sama (Wong et al. 2020 ).

Kemampuan untuk terlibat dengan konflik tim secara konstruktif tampaknya sangat bergantung pada konteks struktural dan budaya tempat konflik organisasi terjadi (Mikkelsen dan Clegg 2018 ; Somech et al. 2009 ). Kemajuan dalam teknologi informasi dan komunikasi telah menciptakan konteks struktural dan temporal yang baru. Perkembangan ini memungkinkan karyawan untuk berinteraksi lintas waktu dan ruang, yang menghasilkan pertumbuhan berbagai jenis pengaturan kerja virtual yang membantu organisasi mencapai tujuan strategis mereka (Kahlow et al. 2020 ; Raghuram et al. 2019 ). Pengaturan ini berkembang biak karena penguncian dan tindakan menjaga jarak sosial yang disebabkan oleh pandemi COVID-19, yang berkembang menjadi rutinitas kerja tim hibrida tempat interaksi tatap muka menyertai berbagai tingkat komunikasi virtual (Kahlow et al. 2020 ; Liao 2017 ; Maynard et al. 2017 ; Stark et al. 2014 ).

Peneliti menyarankan bahwa tipe konflik terkait dengan mode komunikasi yang disukai (tatap muka versus virtual) yang digunakan tim untuk terlibat dengan konflik intra-tim (Stark et al. 2014 ). Apa mekanisme yang mendasari hubungan antara tipe konflik intra-tim dan preferensi mode komunikasi yang diadopsi oleh tim untuk terlibat dalam konflik ini? Penelitian sebelumnya terutama membahas hubungan antara konflik hubungan dan preferensi untuk mode komunikasi tertentu. Studi menemukan bahwa ketika konflik hubungan yang dirasakan meningkat, individu lebih suka menjauhkan diri dari satu sama lain, mengurangi interaksi tatap muka yang tidak nyaman, dan dengan demikian cenderung menggunakan mode komunikasi virtual (Rhoads 2010 ). Studi saat ini meneliti apakah tim yang bekerja dalam pengaturan kerja hibrida akan menunjukkan preferensi yang sama untuk menangani konflik hubungan.

Bagaimana anggota tim yang bekerja dalam format hibrida menangani konflik status, yang berputar di sekitar hubungan kekuasaan? Penelitian sebelumnya hampir tidak meneliti cara anggota tim terlibat dalam konflik yang berputar di sekitar hubungan kekuasaan. Yaitu, bagaimana para pihak mengklaim dan mempertahankan legitimasi dan kredibilitas, dan mencoba untuk menegaskan kekuasaan dan pengaruh (Kolb 2020 ), terutama dalam rutinitas organisasi baru bekerja dalam format hibrida. Studi saat ini berusaha untuk menjelaskan mode komunikasi apa yang cenderung dipilih anggota tim saat menghadapi konflik status.

Keterlibatan kerja anggota tim merupakan elemen penting lainnya dalam menciptakan suasana yang mendukung kolaborasi tim internal. Dorongan terakhir ini sangat penting dalam tim virtual, karena anggota tim yang terlibat termotivasi untuk mencapai tujuan bersama dan sasaran bersama meskipun dalam kondisi lingkungan yang buruk (González-Anta et al. 2021 ). Pergeseran saat ini dari tempat kerja tatap muka tradisional ke tim yang menggunakan HBC dapat mengakibatkan anggota tim berinteraksi lebih sedikit secara tatap muka dan lebih banyak secara virtual. Perubahan ini dapat berdampak buruk pada rasa percaya dan keterhubungan mereka dengan anggota tim lain; pada gilirannya, mengganggu keterlibatan kerja mereka (Bartels et al. 2019 ; Hodzic et al. 2022 ).

Apa saja mekanisme yang memfasilitasi rasa keterlibatan dan keterhubungan anggota tim? Salah satu elemen yang berpotensi memfasilitasi keterlibatan kerja anggota tim adalah pola kepemimpinan. Oleh karena itu, penelitian ini meneliti peran kepemimpinan dalam tim yang menggunakan HBC.

3 Pola Kepemimpinan dalam Tim Menggunakan HBC
Penelitian tentang kepemimpinan menemukan bahwa kepemimpinan bersama dapat meningkatkan kinerja tim virtual, dibandingkan dengan paradigma kepemimpinan yang lebih konvensional yang menekankan peran manajer, yang diposisikan secara hierarkis di atas tim, sebagai otoritas formal (Newman dan Ford 2021 ). Senada dengan itu, Liao ( 2017 ) berpendapat bahwa pemimpin dalam tim virtual meningkatkan efektivitas tim dengan memfasilitasi pembentukan kepemimpinan bersama di antara anggota tim.

Drescher dkk. ( 2014 ) berpendapat bahwa pemimpin cenderung memberdayakan anggota tim dengan meningkatkan kebermaknaan peran anggota tim. Hal ini dapat dicapai dengan mengizinkan anggota tim untuk mengambil bagian dalam fungsi kepemimpinan, sehingga menumbuhkan kepemimpinan bersama dalam tim. Demikian pula, kepemimpinan bersama dapat mengarah pada pemberdayaan karena anggota kelompok menggunakan teknik pengaruh positif (misalnya, memberi semangat, memberi nasihat) yang membangun kepercayaan diri anggota kelompok.

Dengan demikian, kepemimpinan bersama membutuhkan keterlibatan anggota tim dan interaksi kelompok yang lebih besar, yang mendorong anggota tim membangun hubungan interpersonal yang lebih kohesif dan bekerja sama lebih erat (Liao 2017 ; Newman dan Ford 2021 ). Penelitian sebelumnya berfokus terutama pada tim yang sepenuhnya virtual atau tatap muka, sementara penelitian saat ini berupaya untuk mengeksplorasi kontribusi pola kepemimpinan terhadap kolaborasi internal dalam tim yang bekerja dalam format komunikasi hibrida.

Singkatnya, tinjauan pustaka mengidentifikasi kekurangan penelitian dalam memahami bagaimana anggota tim yang menggunakan HBC dapat meningkatkan kolaborasi internal. Secara khusus, penelitian sebelumnya hampir tidak meneliti bagaimana pilihan moda komunikasi (tatap muka versus virtual) saat menghadapi konflik tertentu, proses tim—manajemen konflik dan pola kepemimpinan—dan keterlibatan kerja individu dan kolektif anggota tim dapat menghasilkan lingkungan tim yang mendorong kolaborasi yang efektif.

Dalam upaya untuk mengisi kesenjangan penelitian, studi ini mengkaji pertanyaan penelitian berikut: Bagaimana tim yang menggunakan HBC dapat meningkatkan kolaborasi internal? Secara khusus, kami mengkaji apa kontribusi pilihan moda komunikasi saat menghadapi jenis konflik tertentu, proses tim—manajemen konflik dan pola kepemimpinan—dan keterlibatan kerja individu dan kolektif terhadap kolaborasi internal yang efektif?

4 Metodologi
Penelitian ini menggunakan metodologi kualitatif yang berasal dari pendekatan grounded theory, yang bertujuan untuk mengembangkan teori dan konsep yang muncul dari bidang penelitian dengan mengumpulkan dan menganalisis data yang muncul (Shkedi 2003 ; Strauss dan Corbin 1990 ).

Pengumpulan data didasarkan pada wawancara semi-terstruktur yang mendalam dengan 20 individu, anggota tim kerja di sebuah organisasi pemerintah yang baru-baru ini beralih ke pengaturan kerja hibrida yang memungkinkan anggota tim untuk bekerja dari jarak jauh dan berkomunikasi secara virtual 2 hari seminggu. Untuk memeriksa elemen-elemen yang terkait dengan dinamika manajemen konflik tim dengan cara yang bermakna, penting untuk melibatkan individu-individu dari tim kerja yang utuh (Desivilya Syna et al. 2010 ). Oleh karena itu, orang yang diwawancarai berasal dari tim kerja yang utuh yang anggotanya termasuk dalam divisi yang sama dalam organisasi dan memelihara hubungan yang berkelanjutan dan jangka panjang. Ada sekitar 300 karyawan di bawah divisi tersebut, yang dibagi menjadi 15 tim kerja.

Rentang usia peserta berkisar antara 24 dan 54 tahun; 12 di antaranya adalah perempuan dan 8 laki-laki. Mereka dipilih berdasarkan sampel yang bertujuan untuk mewakili keberagaman latar belakang (Creswell dan Plano Clark 2011 ), khususnya memungkinkan representasi gender dan peran (anggota tim vs. pemimpin tim).

Pertanyaan diajukan melalui email kepada para manajer, menjelaskan tujuan penelitian, dan meyakinkan mereka bahwa perhatian kami bukan pada karyawan tertentu tetapi pada tim secara keseluruhan dan bahwa anonimitas partisipan akan terjamin dengan tidak mengungkapkan nama-nama narasumber atau mengungkapkan informasi pribadi mereka dalam proses dan temuan penelitian. Setelah persetujuan dari para manajer, email dikirimkan kepada anggota tim dan pemimpin, bersama dengan formulir persetujuan yang harus ditandatangani sebelum wawancara. Tabel 1 menyajikan ikhtisar partisipan penelitian

TABEL 1. Gambaran umum peserta penelitian.

Panduan wawancara terdiri dari beberapa pertanyaan terbuka yang luas yang menyelidiki pandangan peserta tentang isu-isu berikut: pola komunikasi (yaitu, “Bagaimana Anda biasanya berkomunikasi dalam tim Anda? Bagaimana Anda memutuskan platform komunikasi apa yang akan digunakan? Tergantung pada apa? Siapa yang terlibat dalam keputusan seperti itu?”), pola manajemen konflik dari anggota tim yang terlibat (yaitu, “Anggota tim tidak selalu setuju satu sama lain. Dapatkah Anda menggambarkan situasi ketidaksepakatan atau perselisihan seperti itu? Bagaimana Anda menanganinya? Apa yang berjalan dengan baik dan apa yang kurang berjalan dengan baik? “), gaya manajemen konflik dari para pemimpin tim (yaitu, “Bagaimana Anda menggambarkan peran pemimpin tim Anda dalam situasi ketidaksepakatan antara anggota tim?”), dan pertanyaan yang terkait dengan atmosfer dalam tim (yaitu, “Bagaimana suasana dalam tim saat mencoba menangani ketidaksepakatan”).

Semua narasumber memberikan persetujuan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini dan dijamin kerahasiaannya. Wawancara dilakukan secara tatap muka di tempat kerja peserta, atau secara virtual melalui aplikasi web. Wawancara berlangsung sekitar 1 jam dan direkam dalam audiotape dan ditranskripsi kata demi kata, sehingga menghasilkan total 160 halaman transkrip. Sesuai dengan pedoman etika, kami meyakinkan para peserta bahwa partisipasi dalam penelitian ini bersifat sukarela dan dapat dihentikan kapan saja. Anonimitas mereka dalam penelitian ini dipastikan dengan tidak mengungkapkan nama organisasi dan narasumber, atau mengungkapkan informasi pribadi apa pun.

5 Analisis Data
Analisis data terstruktur dilakukan sesuai dengan prinsip pendekatan grounded theory, menggunakan open coding, yaitu proses memeriksa, membandingkan, dan mengonseptualisasikan data (Corbin dan Strauss 2008 ). Pertama, kami membaca setiap wawancara dari awal hingga akhir untuk mendapatkan kesan awal tentang topik utama yang muncul. Kedua, konsep serupa yang disajikan oleh banyak narasumber, seperti alasan munculnya konflik dalam tim mereka atau preferensi untuk mode komunikasi tatap muka atau virtual untuk mengelola konflik dengan anggota tim, dikelompokkan. Respons narasumber yang mengacu pada pengalaman serupa dikelompokkan bersama, sehingga membentuk sebuah kategori. Kemudian kami memberi label pada kategori tersebut melalui analisis komparatif terhadap fenomena tersebut. Proses iteratif untuk mengeksplorasi tema ini berlanjut hingga saturasi data tercapai, yaitu tidak ada tema atau kategori baru yang muncul dari wawancara. Tema utama adalah tema yang menyampaikan pandangan dunia, pola tindakan, dan interaksi antara berbagai jenis “aktor” (Desivilya Syna et al. 2017 ), dan hubungan yang mereka rasakan dengan kolega mereka. Dalam penelitian ini, mereka adalah anggota tim dan pemimpin dari tim kerja yang berada di divisi yang sama di sebuah organisasi pemerintah yang baru-baru ini beralih ke pengaturan kerja hibrida.

Tahap terakhir melibatkan peninjauan kembali terhadap wawancara untuk melakukan analisis terfokus yang dirancang untuk mengidentifikasi sikap narasumber terhadap konsep atau topik yang muncul dari literatur penelitian (Desivilya Syna dan Raz 2015 ; Shkedi 2003 ; Strauss dan Corbin 1990 ). Ini diikuti oleh serangkaian pertemuan dengan tim peneliti untuk membahas secara menyeluruh tanggapan dari narasumber dan tema yang muncul.

Untuk mendukung tema dan konsep yang muncul dari analisis kami, kami memberikan beberapa kutipan ilustrasi untuk setiap tema dari transkrip wawancara. Kutipan yang dipilih menggambarkan pola pengalaman dan perspektif yang lebih luas yang konsisten dan berulang di seluruh wawancara yang dilakukan dalam penelitian ini.

6 Temuan
Studi ini berupaya memperluas pemahaman kita tentang kontribusi proses tim—pola manajemen konflik dan pola kepemimpinan, pilihan cara komunikasi untuk menangani konflik tertentu, dan keterlibatan kerja individu dan kolektif anggota tim terhadap kolaborasi intra-tim dalam tim yang bekerja dalam format hibrida.

Temuan disajikan sesuai dengan tiga tema utama, yang berasal dari data. (1) Apa dan Mengapa? konflik intra-tim dalam tim yang menggunakan HBC, menangani perasaan tegang dan tidak nyaman, masalah kekompakan dan integrasi di antara anggota tim, dan pola kepemimpinan; (2) Bagaimana? Pilihan cara komunikasi untuk terlibat dalam konflik intra-tim menjelaskan preferensi peserta terhadap cara komunikasi tertentu (tatap muka versus virtual) untuk mengelola dan menyelesaikan jenis konflik tertentu; (3) Apa yang membuat saya merasa baik dalam tim saya mengeksplorasi proses tim yang berkontribusi pada keterlibatan kerja individu dan kolektif peserta.

7 Apa dan Mengapa? Konflik Antar Tim dalam Tim yang Menggunakan HBC
Respons para peserta mengungkap berbagai konflik internal yang mereka hadapi dalam tim mereka. Seperti yang diungkapkan oleh Dov, seorang manajer proyek dari sebuah tim yang terdiri dari tiga sub-tim—dua tim yang direkrut beberapa bulan lalu dan satu tim veteran yang memimpin aktivitas aplikasi:

Temuan menunjukkan bahwa ketika menerapkan struktur organisasi dengan beberapa sub-tim khusus, di mana setiap sub-tim memiliki keahlian yang berbeda dalam domainnya sendiri, peran dan tanggung jawab anggota tim mungkin tidak cukup jelas, dan sub-tim mungkin bingung bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan upaya yang lebih luas. Ketidakjelasan seperti itu dapat menyebabkan kesulitan anggota tim dalam memahami bagaimana koordinasi, kekompakan, dan kolaborasi antara anggota tim dapat dicapai.

8 Bagaimana? Pemilihan Metode Komunikasi untuk Menangani Konflik Antar Tim
Tema ini membahas persepsi peserta mengenai mode komunikasi pilihan mereka (tatap muka versus virtual) untuk menangani konflik dalam tim mereka secara konstruktif.

Sebagian besar anggota tim memilih komunikasi tatap muka sebagai cara yang lebih disukai untuk menghindari potensi ketegangan dalam tim mereka dan mengelola situasi yang mungkin meningkat menjadi konflik yang intens.

Alona, ​​seorang manajer tim yang terdiri dari karyawan lama dan pendatang baru, menggambarkan konflik hubungan yang dialaminya dengan dua karyawan lama terkait pengaturan tempat duduk mereka. Ia menduga akan terjadi diskusi yang menegangkan dengan kedua karyawan tersebut tentang masalah mendasar dan sensitif—kondisi kerja—setelah sebelumnya ia mencoba menjelaskan kepada mereka tentang perubahan yang diminta. Untuk menangani pertentangan yang diperkirakan, membangun kepercayaan, dan memungkinkan hubungan emosional, ia lebih suka bertemu langsung dengan mereka, meskipun lebih mudah bagi mereka bertiga untuk menjadwalkan pertemuan virtual, seperti yang dijelaskannya:

Inbal menjelaskan bahwa cara tatap muka lebih efektif dalam menangani konflik interpersonal yang dideskripsikannya karena memungkinkannya mengungkap persepsi ketidakseimbangan kekuasaan, membangun ikatan interpersonal, dan lebih peka terhadap perilaku nonverbal pihak lain seperti isyarat wajah, perubahan nada suara, dan gerakan defensif.

Temuan tersebut menyoroti preferensi untuk bertemu langsung guna mengatasi konflik antarpribadi dengan kemungkinan eskalasi. Cara komunikasi seperti itu memungkinkan mereka mengamati bahasa tubuh, nada suara, dan isyarat non-verbal halus lainnya yang dapat membantu menghindari atau menyelesaikan konflik, terutama seputar masalah status, hubungan kekuasaan, dan ketidakcocokan antarpribadi di antara anggota tim. Diskusi langsung memudahkan penyelesaian kebingungan, miskomunikasi, dan mencegah eskalasi konflik.

9 Apa yang Membuat Saya Merasa Baik di Tim Saya?
Para peserta menyampaikan bagaimana mereka merasakan kesejahteraan dalam tim mereka dan apa yang membuat keterlibatan mereka dalam tim tersebut bermakna.

Banyak yang menekankan pentingnya memberikan kontribusi nilai riil bagi organisasi, seperti yang terlihat dalam kutipan berikut dari dua peserta, Adi dan Hadas, analis bisnis di dua tim yang berbeda:

Tema ini menyoroti rasa keterlibatan kerja individu dan kolektif, yaitu, apa yang membuat anggota tim merasa berarti dan termotivasi untuk berusaha dan berkontribusi pada tim. Pemimpin tim tampaknya memainkan peran penting dalam rasa keterlibatan dan kesejahteraan anggota tim, terutama ketika mereka mengadopsi orientasi kooperatif dan berbagi sambil mempertahankan lingkungan yang bermanfaat di mana upaya setiap anggota tim diakui dan dihargai.

10 Diskusi
Studi ini berupaya untuk secara empiris mendasarkan pengalaman peserta dalam tim yang baru-baru ini beralih ke pengaturan kerja hibrida. Secara khusus, kami mengeksplorasi bagaimana proses tim—pola manajemen konflik dan pola kepemimpinan untuk menangani konflik intra-tim, pilihan mode komunikasi, dan keterlibatan kerja individu dan kolektif berkontribusi pada kolaborasi internal yang efektif.

Penelitian sebelumnya meneliti interaksi antara berbagai jenis konflik dan berbagai pola interaksi yang digunakan oleh anggota tim untuk menyelesaikan konflik intra-tim dalam tim yang sepenuhnya tatap muka atau virtual (Liao 2017 ; Maynard et al. 2017 ; Rhoads 2010 ; Stark et al. 2014 ). Penelitian saat ini dirancang untuk memperluas lini penelitian ini, dengan berkonsentrasi pada tim yang dapat bergantian antara berkomunikasi secara langsung dan virtual. Penelitian kami mengeksplorasi kemampuan tim tersebut untuk mencocokkan mode komunikasi dengan berbagai jenis konflik dan peran kemampuan ini dalam mendorong kolaborasi internal yang efektif. Selain itu, penelitian ini mencoba mengungkap bagaimana pola kepemimpinan yang diadopsi untuk mengelola berbagai jenis konflik dapat menguntungkan kolaborasi intra-tim.

Penelitian ini menyoroti persepsi anggota tim mengenai berbagai konflik intra-tim yang mereka hadapi selama interaksi tim dan alasan munculnya konflik tersebut. Anggota tim mengungkapkan bagaimana konflik status, yang berkisar pada masalah kekuasaan tersembunyi antara manajer tim, membangkitkan perasaan tegang dan tidak nyaman di antara anggota tim. Konflik tugas awal yang berubah menjadi konflik status seputar hubungan kekuasaan antara dua sub-tim cenderung menimbulkan perasaan tegang yang serupa di antara anggota tim.

Struktur organisasi yang terdiri dari beberapa sub-tim yang terspesialisasi sering dianggap sebagai salah satu alasan munculnya konflik. Menurut para peserta studi, struktur organisasi seperti itu menghambat kekompakan, integrasi, dan kolaborasi di antara para anggota tim. Ketika sub-tim gagal untuk sepenuhnya memahami atau menghargai kontribusi dari sub-tim lain, dan batasan keahlian tim tidak jelas, ketegangan di antara para anggota tim cenderung muncul dan bahkan meningkat, mengganggu kekompakan dan kolaborasi internal dalam tim. Mirip dengan literatur yang ada (Desivilya Syna et al. 2010 ; Deutsch 1990 ), narasi para peserta menggarisbawahi peran utama pendekatan kooperatif dalam mengelola interaksi tim dalam tim yang bekerja dalam format hibrida di mana para anggota tim dapat memilih apakah mereka berinteraksi secara langsung atau virtual, dan peran opsi pemilihan ini dalam membina kolaborasi internal yang efektif.

Pola manajemen konflik kooperatif yang diadopsi oleh anggota tim dan pemimpin cenderung memberi energi pada pekerjaan yang berorientasi pada satu sama lain dan meningkatkan ikatan interpersonal serta keterlibatan kerja individu dan kolektif. Hubungan antara keterlibatan dalam konflik tim menggunakan pola manajemen konflik kooperatif dan efektivitas tim sebelumnya dipelajari dalam tim virtual (Maynard et al. 2017 ; Raghuram et al. 2019 ), bukan dalam tim dengan pengaturan kerja hibrida, di mana anggota tim dapat memilih antara berkomunikasi secara langsung atau virtual untuk mengelola konflik.

Penelitian ini dengan jelas menunjukkan pentingnya sub-tim yang dioperasikan dengan tugas-tugas yang jelas dan kontribusi yang disintesis secara efektif ke dalam usaha kolektif. Integrasi semacam itu mungkin meningkatkan rasa keterlibatan kerja anggota tim (individu dan kolektif) dan berkontribusi pada kolaborasi internal yang efektif.

Studi ini menunjukkan gaya kepemimpinan hierarkis sebagai alasan umum lainnya untuk munculnya konflik dalam tim yang bekerja dalam pengaturan kerja hibrida, terutama konflik status yang melibatkan ketegangan di sekitar hubungan kekuasaan di antara sub-tim. Temuan ini menguatkan hasil sebelumnya tentang proses tim dan kontribusi pemimpin tim terhadap dinamika manajemen konflik dalam tim, memperluasnya ke tim yang menggunakan HBC. Studi saat ini menyoroti pentingnya kapasitas pemimpin tim untuk menumbuhkan kekompakan di antara sub-tim, terutama ketika menghadapi ketegangan terkait kekuasaan yang lazim terjadi dalam tim yang menggunakan HBC (Avolio et al. 2017 ; Wakefield et al. 2008 ).

Persepsi peserta tentang cara komunikasi yang disukai untuk menangani konflik secara konstruktif menunjukkan bahwa sebagian besar dari mereka memilih komunikasi tatap muka. Meskipun demikian, mereka menunjukkan kompleksitas dalam menjadwalkan pertemuan tatap muka dan benar-benar menghadirinya, karena tidak semua dari mereka berada di kantor pada waktu yang sama.

Komunikasi tatap muka membantu menghindari potensi dan ketegangan yang ada dalam tim serta mengelola situasi yang berpotensi meningkat menjadi konflik yang intens. Terkadang konflik dapat muncul selama rapat virtual. Jika perselisihan tersebut tidak ditangani dan diselesaikan, kemungkinan besar perselisihan tersebut akan meningkat. Dalam situasi ini, anggota tim yang bekerja dalam pengaturan kerja hibrida lebih suka terus berinteraksi dalam rapat tatap muka. Studi tersebut dengan jelas menunjukkan preferensi untuk berkomunikasi tatap muka saat menghadapi konflik status yang berkisar pada masalah hubungan kekuasaan dan ketidakcocokan interpersonal (konflik hubungan) antara anggota tim.

Dengan demikian, penelitian terkini memperluas pemahaman kita tentang pentingnya mencocokkan cara komunikasi secara efektif dengan karakteristik konflik. Kapasitas yang terakhir ini penting dalam format kerja hibrida, di mana anggota tim dapat memilih antara interaksi tatap muka dan virtual. Pilihan interaksi dan cara komunikasi yang tepat berkontribusi untuk mengurangi ketegangan dan menghindari eskalasi konflik, sehingga mendorong manajemen konflik yang kooperatif dan meningkatkan kolaborasi tim internal.

Penelitian ini juga menguatkan dan memperluas Model Keterlibatan Kelompok Tyler dan Blader (2003) ke tim yang bekerja dalam format interaksi dan komunikasi hibrida. Temuan tersebut menunjukkan pentingnya memberikan kontribusi nilai riil bagi organisasi yang mungkin mendorong pengalaman keterlibatan kerja individu dan kolektif. Memang, penelitian kami mendukung prinsip bahwa kelompok memperoleh keuntungan ketika anggotanya terlibat dalam perilaku yang menguntungkan kelompok dan yang mereka anggap bermanfaat secara pribadi (Tyler dan Blader 2003 ).

Studi terkini dengan jelas menunjukkan bahwa pemimpin tim memainkan peran penting dalam meningkatkan keterlibatan kerja anggota tim dengan menerapkan orientasi kooperatif, berbagi, dan menjaga lingkungan yang memuaskan di mana usaha setiap anggota tim dihargai. Sikap prososial pemimpin tersebut berkontribusi pada rasa kesejahteraan anggota tim, memungkinkan mereka merasa nyaman dalam tim dan aman untuk mengekspresikan dan berbagi ide, terutama di era digital saat ini, di mana pengaturan kerja hibrida telah menjadi rutinitas kerja baru bagi tim.

Pemimpin tim memainkan peran penting dalam menetapkan lingkungan kerja yang menumbuhkan keakraban di antara anggota tim, kepercayaan, dan ikatan interpersonal selama interaksi lintas fungsi antara sub-tim. Studi saat ini sangat menyarankan bahwa gaya kepemimpinan bersama memelihara pengalaman anggota tim sebagai mitra yang saling berinvestasi dan mendorong sub-tim untuk menyelesaikan masalah melalui pola kooperatif. Temuan ini konsisten dengan penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa kepemimpinan bersama membutuhkan keterlibatan anggota tim yang lebih besar dan interaksi kelompok, yang mendorong anggota tim untuk membangun hubungan interpersonal yang lebih kohesif dan bekerja sama lebih erat (Liao 2017 ; Newman dan Ford 2021 ). Kontribusi dinamika tersebut terhadap kolaborasi intra-tim sebelumnya dipelajari dalam tim virtual (Hoch dan Dulebohn 2017 ); studi saat ini memperluas wawasan ini ke tim yang bekerja dalam format hibrida.

Kemampuan anggota tim dan pemimpin tim untuk memilih pola komunikasi yang tepat untuk menangani konflik intra-tim yang kompleks, seperti konflik hubungan dan status, tampaknya memainkan peran penting dalam kolaborasi internal tim yang efektif (Kahlow et al. 2020 ; Krawczyk-Bryłka 2017 ). Temuan tersebut mengungkapkan preferensi yang jelas dari anggota tim untuk bertemu langsung untuk terlibat dalam konflik interpersonal dengan kemungkinan besar meningkat. Komunikasi tatap muka memungkinkan mereka untuk mengamati bahasa tubuh, nada suara, dan isyarat nonverbal halus lainnya, yang dapat membantu untuk menghindari atau menyelesaikan konflik, terutama di sekitar masalah status, hubungan kekuasaan, dan ketidakcocokan interpersonal antara anggota tim.

Temuan terakhir menantang penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa ketika konflik hubungan yang dirasakan meningkat, individu ingin menjauhkan diri dari satu sama lain, mengurangi interaksi tatap muka yang tidak nyaman, dan menggunakan lebih banyak komunikasi virtual (Rhoads 2010 ). Mungkin, preferensi peserta untuk komunikasi tatap muka dikaitkan dengan karakteristik konflik. Ketika berhadapan dengan isu-isu mendasar dan sensitif di mana membangun kepercayaan dan hubungan emosional diperlukan, atau ketika konflik terjadi di sekitar isu-isu status dan hubungan kekuasaan, pertemuan tatap muka tampaknya menjadi cara komunikasi yang lebih tepat.

11 Keterbatasan Penelitian dan Arah Penelitian Masa Depan
Studi saat ini difokuskan pada tim kerja di sebuah organisasi pemerintah yang baru-baru ini beralih ke pengaturan kerja hibrida. Studi ini berupaya memperluas pemahaman kita tentang proses kerja tim – manajemen konflik dan pola kepemimpinan – dalam format komunikasi hibrida baru dan menjelaskan kontribusi proses ini terhadap kolaborasi internal tim yang efektif.

Untuk lebih memperluas pemahaman kita tentang seluk-beluk kerja tim dalam tim yang menggunakan HBC, penelitian masa depan harus memeriksa aspek-aspek tambahan dari fungsi tim tersebut, misalnya, aspek-aspek yang terkait dengan kinerja dan efisiensi.

Lebih jauh, untuk memperoleh pemahaman yang lebih komprehensif tentang dinamika manajemen konflik dalam tim yang menggunakan HBC, kami sarankan untuk menggunakan desain penelitian metode campuran. Yaitu, menambahkan metode penelitian kuantitatif, seperti survei sejumlah besar tim yang menggunakan HBC dan desain eksperimental menggunakan skenario hipotetis, ke metode kualitatif yang digunakan dalam penelitian ini. Pendekatan metode campuran akan memungkinkan tanggapan terhadap pertanyaan konfirmasi maupun eksploratif, dengan demikian mendukung konstruksi dan konfirmasi teori dinamika manajemen konflik dalam tim yang menggunakan HBC.

12 Kesimpulan
Era perubahan dramatis saat ini dalam lingkungan kerja, mengingat peningkatan berkelanjutan dalam kemajuan teknologi, digitalisasi pekerjaan, dan globalisasi, di mana tim telah menggabungkan interaksi tatap muka tradisional dengan komunikasi virtual, menimbulkan tantangan besar bagi interaksi tim dan kolaborasi internal. Di antara tantangan ini adalah kemampuan tim untuk mencocokkan mode komunikasi dengan berbagai jenis konflik, menangani ketegangan dan ketidaknyamanan secara konstruktif di sekitar gesekan interpersonal dan hubungan kekuasaan, dan mengadopsi pola kepemimpinan yang paling kompatibel untuk mengelola berbagai jenis konflik dan meningkatkan keterlibatan kerja individu dan kolektif.

Studi ini menjelaskan bagaimana tim yang bekerja dalam format hibrida dapat mendorong kolaborasi internal. Memilih komunikasi langsung saat menangani konflik intra-tim yang berkisar pada masalah status, hubungan kekuasaan, dan ketidakcocokan interpersonal antara anggota tim membantu mengurangi potensi dan ketegangan yang ada dalam tim dan mengelola situasi dengan kemungkinan meningkat menjadi konflik yang intens. Mengadopsi pola manajemen konflik kooperatif oleh anggota tim dan pemimpin dapat mempromosikan kolaborasi internal juga dengan memberi energi pada pekerjaan yang berorientasi bersama dan meningkatkan ikatan interpersonal dan kekompakan. Terakhir, pola kepemimpinan, khususnya kepemimpinan bersama, yang diadopsi untuk mengelola berbagai jenis konflik dapat menguntungkan kolaborasi intra-tim dengan memelihara pengalaman anggota tim sebagai mitra yang saling berinvestasi dan mendorong sub-tim untuk menyelesaikan masalah melalui pola kooperatif.

Studi terkini memperluas Model Keterlibatan Kelompok Tyler dan Blader ( 2003 ) ke tim yang bekerja dalam format hibrida, di mana harapan dari anggota tim untuk cepat beradaptasi dengan pengaturan kerja virtual bersama dengan komunikasi tatap muka tradisional dapat menginformasikan motivasi internal mereka untuk menginvestasikan upaya bersama dalam kelompok. Temuan tersebut menjelaskan keyakinan anggota tim bahwa rasa kebermaknaan dan motivasi individu untuk mengerahkan upaya dan berkontribusi pada tim mendorong keterlibatan kerja tim kolektif. Pemimpin tim memainkan peran penting dalam meningkatkan keterlibatan kerja kolektif dengan merangkul orientasi berbagi kooperatif dan dengan memahami keselarasan antara mode komunikasi dan karakteristik konflik, dan kontribusinya terhadap kolaborasi internal yang efektif.